Fast Moving Targets presents: SXSW21

Van engagement naar empowerment

Lara Ankersmit

Werd er twee jaar geleden op SXSW in de media panels vooral gesproken over de kansen van het abonneemodel en de focus op engagement van je publiek, anno 2021 vraagt men zich in het panel ‘’Is Everyone Sick of the News?’’ af hoe men het publiek kan empoweren. CNN, Bloomberg News en Capital B stellen dat er nu (weer) antwoord moet worden gegeven op vragen van het publiek. Basic vragen als: ‘’wat is het corona virus’’ en wat betekent dat voor mij en mijn gemeenschap. 

Maar ook hoe kun je het publiek helpen met het herkennen van desinformatie. Er is te voorzichtig omgegaan met desinformatie en complottheorieën. Door er geen aandacht aan te besteden, zou deze informatie minder mensen bereiken, was het idee. Het zou niet (onnodig) groot gemaakt moeten worden. Die gedachte heb ik vaker gehoord bij nieuwsredacties. Door de mechanismes van de platforms zijn zowel de platforms als het nieuws dat er gedeeld wordt groot geworden, ondanks dus de voorzichtigheid van de media. Met als resultaat een groep mensen die niet meer in het nieuws gelooft. Uitdaging is om die weer terug te krijgen. En dat in een tijd waarin de constante stroom van berichten uit het Witte Huis is opgedroogd. 

De panelleden hopen op kansen voor andere onderwerpen en aandacht voor issues die meer aansluiten bij communities, in het geval van Capital B bij vooral de zwarte gemeenschap. M.n. die laatste ziet een samenwerking met de platforms niet langer zitten, er is te veel gebeurd de afgelopen jaren of eigenlijk te weinig op het gebied van moderatie en het tegengaan van haatberichten en racisme.

Erwin Blom, Roeland Stekelenburg, Michiel Berger en Michiel Buitelaar reizen jaarlijks naar Austin Texas af voor technologiefestival SXSW. Dat kan dit keer niet. Dit jaar volgen en brommen ze als Grumpy Old Men vanuit huis! Veteranen vertellen.

Door Michiel Berger

Een tweegesprek tussen Werner Vogels, CTO van Amazon, en Jeff Lawson van Twilio.

Zoals Erwin Blom ook al zei over deze sessie: Soms hoor je vooral bekende dingen, maar is dat toch nuttig om te horen omdat het je gedachten sterkt, of omdat er nieuwe voorbeelden of inzichten komen. 

Natuurlijk, ieder bedrijf draait steeds meer om de software van dat bedrijf. Je kiest je bank niet omdat het een fijn kantoor heeft, maar omdat de app lekker werkt, en regelmatig vernieuwd wordt. De kunst voor bedrijven is om wendbaar te zijn en het contact met de klant te houden, ondanks de natuurlijke neiging om dat contact te beperken tot de sales & support medewerkers. Vooral product managers kunnen hierin een rol spelen door gaten in die muur te slaan, en de juiste gecontroleerde contacten met bijvoorbeeld het ontwikkelteam te faciliteren. Scherm ze niet altijd af!

Vervolgens is dan de vraag: Hoe doe je dat? Hoe zorg je als bestaande grotere organisatie voor meer klantgerichtheid? Jeff zegt: Neem een leider aan, die technologie snapt. Hij noemt het voorbeeld van Domino's Pizza. Daar werd al snel gezien dat de (zeer technologie sterke) bezorgdiensten letterlijk 'hun lunch aan het opeten waren', door de marge te pakken. Domino's begon met een langer traject waarbij technologie centraal kwam te staan. En om hier richting aan te geven, gaf de leiding een uitdaging. "Zorg dat iemand pizza kan bestellen terwijl ze onderweg naar huis voor een rood licht staan te wachten". Dat was de challenge, en dit zorgde voor jarenlang ontwikkeling en opbouw van technologie. Want als iemand in 20 seconden moet kunnen bestellen, per voice, app of zelfs sms, moet die persoon niet nog een keer z'n adres moeten invoeren. En z'n favorieten moeten makkelijk beschikbaar zijn. Die moet je dus bijhouden, en real-time beschikbaar hebben. Zo ontstond ook de pizza tracker, waardoor je live kon zien of je eerder thuis was dan je pizza. En dat is wat je wil weten.

Het begin van zo'n innovatietraject moet ook niet te snel worden afgerekend op omzet, maar er moet worden gekeken of de aannames goed zijn. Ieder project begint met een spreadsheet, met aannames. We denken dat we x klanten kunnen bereiken, waarvan y% een bestelling doet, van z dollar. Kloppen die aannames? Daar moet je in het begin naar kijken. En niet zeggen: Het levert te weinig op, kill dit project.

Zoals Jeff zegt: Als je een zaadje plant voor een boom, moet je niet na een jaar naar het dunne groene takje kijken en roepen "Dat is een boom van niks!" en het uit de grond trekken. 

Leuke en inspirerende sessie, met veel energie. 

Door Lydia van den Brink

Dinsdag 16 maart

Probeer een klein probleem op te lossen

James Altucher interviewt Jim McKelvey, co-founder van Square. Zijn tips:

Denk niet dat je de nieuwe Uber wordt.

Alles is al een keer geprobeerd.

Ga niet iets simpel kopiëren. 

Maar: kopiëren kan wel werken. 

Copy business: Burger King is een goede kopie van McDonalds.

Saas bedrijven zijn heel succesvol.

Maar het wordt pas interessant rondom het ‘solve gap’: je kunt niet iets kopiëren. Als je ergens een oplossing voor verzint die nog niet eerder is geprobeerd: dan sta je er alleen voor. Je kunt niet iets kopiëren of toetsen.

Creditcardbetalingen voor kleine bedrijven

Kleine bedrijven kunnen geen creditcards accepteren. Dit problemen wilden ze met Square oplossen voor de lokale bloemist. 

South West Airlines: je kon niet vliegen als je geen zakenreiziger was of veel geld had. Zij maakten vliegreizen voor ‘normale mensen’ mogelijk. Leidde tot best performing bedrijf van de NYSE. 

Channel the bottom third van de markt. 

Stel dat de oligopolie van creditcardmaatschappijen betalingen niet wilden accepteren? Dit was een onzekerheid. 

Soort reis naar de jungle ipv naar een hotel in een fijne stad of resort. 

Onderste helft van de markt

In elke markt is er een punt: ‘De markt stopt.’ Onder bepaald bedrag is er geen markt/verkoop. 

Square moest 14 dingen anders doen dan zoals dingen in de creditcardmarkt gingen tot die tijd. Geen ‘fraudepreventietools’ etc. beschikbaar. 

‘We had no clue, but we had faith.’

Contract moet er op bepaalde manier uitzien zeiden creditcardmaatschappijen. 14 pagina’s dikke documenten en een ‘echte’ handtekening nodig, geen digitale. 

Na 1e week in business kwamen ze erachter dat ze allerlei wetten schonden. 

Na 1,5 jaar in business hadden ze deze wetsschendingen opgelost. 

Als Amazon je aanvalt.. 

Diapers.com werd vernietigd door Amazon (door kopiëren van hun model en onder de prijs te gaan zitten). Dit gebeurde bij Square ook.

Amazon ging op een gegeven moment de strijd aan met Square. Tot dan: Startups verliezen van Amazon. 

Waarom won Square? De meeste bedrijven hoeven niet te innoveren. Kunnen innovatie eeuwig vermijden. Patroon: startup, aangevallen door groot bedrijf, overleefden dit, werden enorm groot. Banken: die zich richtten op mensen die geen bankrekening hadden. Ander voorbeeld: Ikea. Blijven innoveren= key

Jim schreef een boek over dit patroon: The Innovation Stack. 

Ze hadden Amazon genegeerd, omdat ze zo druk waren met hun bedrijf laten groeien. Pasten hun prijzen niet aan o.i.d. 

Doe iets wat nooit eerder is gedaan

Innovatie komt vaak van buiten de gevestigde orde. Doen iets wat nooit eerder is gedaan. Disruptie gebeurt vaak niet door experts (want je kunt geen expert zijn in iets wat nog niet is gedaan), maar door mensen van buiten de sector. 

En: richt je op de onderste helft van de markt, daar is vaak groei mogelijk. 

Door Michiel Berger

In het schema te vinden als Making boats fly with AI and Culture at the Helm. Een interessante sessie over de toepassing van AI, hoe mensen daar ook weer van leren, en wat er nodig is om dit in een team te laten slagen. 

America's Cup is een zeilcompetitie tussen landen, met schepen van zo'n 25 meter. Zeer high tech. Het team van Nieuw-Zeeland is met ongeveer 100 man, en bouwen een jaar aan iedere nieuwe boot. Steeds meer daarvan is met simulatie, en dit jaar is er vrijwel niets meer 'in het water' getest, alles gebeurt met de computer. 

Deze simulaties kunnen ze nu dynamisch uitvoeren: Een volledige simulatie van het schip, en hoe dit reageert op veranderingen in wind, golven, en de eigen balans. Tijdens deze simulaties gebruiken ze nu, behalve het echte zeilteam, ook kunstmatige intelligentie. Middels 'deep reinforcement learning' wordt een virtueel zeilteam bestuurd, die zelfstandig leert om het schip optimaal een bepaalde ronde te laten varen. Dit lijkt op hoe het bekende 'Alpha Go' leerde hoe het Go moest spelen, en winnen. En dat is de basis van de verdere ontwikkeling van het schip, zo testen ze aanpassingen. 

En toen de AI snellere tijden haalde dan het echte zeilteam op de simulator raakten ze geïnteresseerd. Hoe deed de AI dat? Waar maakte het tijdswinst, en welke techniek gebruikte het?